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新明珠叶德林:借鉴别人的经验比自己摸索要快得多

类别:董事长动态 发布时间:2010-09-09 浏览人次:

记者:新明珠成立之初是什么样的?有哪些重大事情对它的发展起决定性作用?

叶德林:新明珠成立于1993年。1993年至1998年,算是我们第一个五年,当时还谈不上规模企业,后来收购了另外一家亏损的企业。1999年到2003年,我们的发展大大加快。由于改制,明珠厂挣脱了企业管理体制上的牵绊,通过借鉴别人的成功经验,并分析自己的发展实际,选择了并购“休克鱼”的模式,在短短四年间成为“佛山陶瓷十强企业”之一。而到了2003年以后,就是我们的第三个五年,我们开始建立自己完善的工业园区,还是跨地区的。

记者:在新明珠这么多年的发展中,有没一些重大的革新,在业界引起比较大的反响呢?

叶德林:在传统的观念中,陶瓷企业多与脏、乱、差、污染环境等恶名挂钩。兴建三水工业园区时,我曾六次带队到意大利等国去勘察,发现这些国家其实没有限制陶瓷业的发展,他们只限制那些达不到环保要求的陶瓷企业。之后,在三水工业园的规划定位上,我们的战略是将现代清洁生产与循环经济理念引入传统建筑行业,构建一个环保型陶瓷样板工业园区。在后来广东省经贸授予广东第四批40家清洁生产企业时,我们三水建陶工业有限公司和三水惠万家陶瓷有限公司都入选了,是当时认定的唯一一家陶瓷企业。

单品牌路线会制约市场份额

记者:业内有个说法,说新明珠有自己一套扩张模式,即吃“休克鱼”,你们最先是怎么萌生了这种想法的?

叶德林:这种商业并购模式说不上是首创,国际上很多大企业家都有过类似的行为。最著名的自然是世界传媒大王默多克,就是从一家地方报纸开始,经过数百次收购,拥有了300多家子公司。我觉得,借鉴、学习、吸收别人成长的经验,肯定比自己摸索要快得多。我们的成功,应该说是找准了位置,使用好别人的经验,并达到自己的目标。

记者:新明珠旗下现有15个品牌,这种战略会不会形成内部竞争矛盾呢?

叶德林:建陶产品与一般消费产品不一样,属于半成品,需要设计、装饰、铺设等很多环节的“后期配合”,而且也不能在陶瓷产品上直接打上商标,一个品牌的市场占有率大多不超过3%,因而产品大规模生产时,只是依靠一个牌子去销售,市场份额会受到制约。但是,不能盲目地为了多品牌而多品牌。我以为,首先要适应生产和产品的需要,其次要为每个品牌找到差异的地方。

 


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